slog     

 

Статьи

« Назад

Интервью с ЭХО Москвы с Соловьевой Лилией Геннадьевной  05.12.2014 09:50

Лилия Соловьева – окончила экономический факультет СПбГУ. Работала в российских и зарубежных компаниях разного профиля, в том числе на руководящих должностях. Затем создала свою Видео школу управленческого учета и финансов «АртеИнформе», генеральным директором которой в настоящее время является.

Ваша задача-максимум?

Моя задача-максимум – внести свой вклад в систему финансового образования в России, а также содействовать среднему и малому бизнесу в вопросах выстраивания прозрачной и управляемой конструкции бизнеса.

Каков был Ваш «творческий путь» до создания собственной школы?

Я начала карьеру в зарубежной компании, учась на последнем курсе университета, проработала там примерно год. Начав работать, поняла, что у меня есть провалы в навыках. В университете нам дали очень сильную теоретическую базу, но этого, к сожалению, недостаточно, чтобы сразу стать профессионалом, здесь и сейчас. Для того чтобы наработать навык, требуется время и методичность. В дальнейшем я решила поработать бухгалтером в российской компании, желая посмотреть, как выстраивается отчетность, на основании которой топ-менеджер принимает стратегически важные решения, как работает налоговое законодательство и т.п., чтобы понимать более системно устройство финансов в компании. Достаточно быстро я достигала потолка на каждом месте работы, поэтому, как правило, больше двух лет на одном месте не засиживалась. Поработав бухгалтером, устроилась рядовым экономистом. Затем уже началось мое восхождение в сфере руководящей деятельности. Я успела поработать в строительной компании, где на проекте по перекладке международных стандартов финансовой отчетности увидела, насколько это востребовано на рынке и, с другой стороны, интересно. Однако, я хотела продолжать свое развитие, наверное, в более глобальном смысле, потому что все-таки специалист по трансформации отчетности – это узкий профиль, а мне хотелось системно подходить к вопросам управления. В дальнейшем устроилась на работу тоже в российскую компанию, в мебельном бизнесе. Это был, пожалуй, самый удачный опыт, там я доросла до финансового директора. Мы успели произвести постановку управленческого учета в новой учетной системе, показав менеджменту, каким образом влияют их решения, как и учетная политика, на финансовый результат. Полученное образование мне во многом помогло, дало возможность донести до топ-менеджмента бухгалтерские нюансы в свете влияния на финансовый результат. И это очень здорово, потому что когда мы говорим просто сухим аудиторским языком, мало кто нас понимает, кроме аудиторов и бухгалтеров. А когда ты общаешься с топ-менеджментом, нужно говорить применительно к жизни, к складывающимся ситуациям, к стратегии развития и роста бизнеса.

В чем нуждается наш сегодняшний бизнес, с точки зрения управленческого учета, чем Вы можете помочь?

Как создается бизнес в России? У нас обычно это происходит хаотически. Каждое бизнес-направление порождает создание юридического лица. Поэтому в итоге получается, что один бизнес может обслуживать 20-30 юридических лиц. На поверхности вы увидите только три-четыре, это верхушка айсберга. То есть все финансовые потоки могут замыкаться и циркулировать по некоторому количеству юридических лиц. Чтобы увидеть полную картину, систему всех финансовых притоков и оттоков, нужно  их консолидировать, сразу же, в момент попадания в некую учетную систему. Именно этим я занимаюсь. Я помогаю выстроить полноценную систему учета, которая дает менеджменту понимание о том, в дефиците он или профиците, насколько достоверна рассчитанная чистая прибыль. Нужно или не нужно развивать направление, насколько оно прибыльно, убыточно.

Большое удивление у меня вызывало вот что. Когда я приходила в компании, существовавшие 10-15 лет на рынке, оказывалось, что они только сейчас задаются вопросом, какова маржинальность их продукта. То есть, у них есть некое «котловое» понимание прибыли, которую они имеют в целом по бизнесу, но сравнить варианты, в зависимости, например, от себестоимости того или иного продукта, – эта задача представляет собой проблему.

Что в этой работе представляет для Вас наибольший интерес?

Так называемые «неформальные холдинги». Это холдинги, для которых формально, через уставные документы, аффилированность и взаимосвязь между юридическими лицами не отражена. То есть фактически за двадцатью юридическими лицами может стоять один собственник бизнеса, но формально, по уставным документам, это не прослеживается. Образуется, с точки зрения управленческого учета, некий контрхолдинг, происходит контрконсолидация, как это обозначено в международных стандартах. В этом случае не работают модели и методики, предлагаемые для консолидации МСФО, предназначенные для крупных компаний, когда очевидно есть материнская компания, группы дочерних и ассоциированных, когда все организовано согласно правилам и процедурам. В случае неформальных холдингов требуется другой подход, и для этого я адаптирую под российские реалии модели, заимствованные отчасти из западных методик. Потому что без адаптации этих моделей невозможно выстроить управленческий учет.

Что подтолкнуло Вас к созданию собственной школы учета и финансов?

Поработав на позиции руководителя, я поняла, что в арсенале управленца есть такой рычаг, как создание ценности через поступки. Поэтому в рамках проекта моей школы учета и финансов я хотела воссоздать те ценности, которых мне не хватало в процессе профессионального роста и развития.

О каких ценностях я говорю? В первую очередь, приоритет навыка над знанием. Теоретические знания хороши, но накопление знаний ради знаний, образование ради образования ни к чему не ведет. Сегодня в сети интернет можно найти любую книжку по финансовому менеджменту, управленческому учету, это уже не проблема, и доступность этих материалов будет только возрастать. Поэтому надо делать упор на навык, который развивается с годами методичной работы – вот чем  я бы хотела поделиться со своими учениками, с людьми, которые желают развиваться в этой области.

Вторая ценность, на которую я бы хотела обратить внимание, это время, которое стало новой валютой двадцать первого века. Время стало приоритетнее денег. Сейчас, и меня это очень радует, появляется много онлайн-семинаров, вебинаров, то есть можно не тратить время на дорогу, а лишний час провести, например, с семьей. Вечером послушать обучающий материал у себя дома, а утром встать со светлой мыслью, как новые идеи воплотить в жизнь на работе… Иногда нам просто не хватает подсказки, идеи. Именно на это направлен каждый мой тренинг, чтобы у человека появилась та самая идея, которую он завтра встанет и пойдет воплощать в своем бизнесе.

И третья ценность: я сделала ставку на средний и малый бизнес.

Почему именно средний и малый бизнес?

Я пришла к выводу, что малый и средний бизнес несколько забыт. Когда мы говорим о международных стандартах финансовой отчетности, мы, как правило, ориентируемся на крупные компании. А почему бы не сделать такую модель на этапе, когда компания небольшая? Когда это еще прототип компании, которая стремится и растет? В логике есть такое слово «аподиктичность», что буквально означает «иначе и быть не может» или «что обусловлено законами природы». На мой взгляд, аподиктично развитие бизнеса, малого бизнеса, от уровня операционного управления бизнес-единицами до уровня капитализатора, когда менеджмент уже отходит от тактических шагов и дорастает до уровня стратега, то есть управляет стоимостью компании. И на этом уровне уже, как правило, не обойтись без качественной информации. Я имею в виду отчетность, на основании которой компания принимает быстрые решения. Уровень капитализатора подразумевает, что менеджмент концентрируется на стратегии закрытия убыточных направлений и/или развертывания программы инвестирования в более прибыльные направления. Но на этом уровне нужно быстро реагировать, а для этого нужна быстро подготавливаемая информация в любых срезах, прозрачная, достоверная отчетность. И, более того, уже следует переходить к управлению через отклонения.

Возможно такое развитие компании в нашей стране, в условиях притеснения малого и среднего бизнеса?

Мне очень импонируют предприниматели, которые не боятся брать на себя риск и развивать свои идеи в России. Действительно, есть масса ограничений, с точки зрения большой налоговой нагрузки, разрешительных документаций и т.п., но, тем не менее, люди берут и делают. Таких я называю проактивными предпринимателями, которые не останавливаются на  малом и среднем бизнесе, они растут, развиваются и выходят на IPO, выходят на зарубежные рынки. Это реально, я была свидетелем роста такой компании. Конечно, очень многое зависит от цели и задач руководителя, владельца компании, потому что если он не задается такой целью, то, наверное, и не будет аподиктичного роста от уровня малого бизнеса к крупному. Здесь важно помнить, что постановка целей – это еще не достижение, нужно приложить массу усилий, чтобы получить результат, нужны методичные планомерные работы для обеспечения роста.

На каком этапе развития стоит внедрять управленческий учет?

Чем раньше начинает выстраиваться в компании управленческий учет, тем лучше, особенно если он сразу на этапе постановки синхронизирован с принципами международных стандартов финансовой отчетности. Если компания изначально амбициозная и уверена, что будет расти, то лучше не затягивать с этим моментом, потому что если вы сразу поставите управленческий учет в синхронизации с международными стандартами, это будет легче, дешевле и быстрее. А дальше вы только сделаете качественный скачок в росте своей компании, вашу компанию ничего не будет сдерживать, отсутствие информации не будет оттягивать у вас энергию. Вы просто идете вперед и растете.

Россия вступила в ВТО, это отразилось как-то на реальной потребности компаний в управленческом учете?

Конечно. Долгое время у нас проводилась политика гармонизации, то есть сближения двух учетных систем: российского бухгалтерского учета и международных стандартов. И этот процесс будет продолжаться и наращивать обороты. Поэтому лучше озадачиться этим вопросом пораньше. Это будет эффективнее, чем в авральном режиме что-то внедрять, когда нам скажут: «Все, мы переходим на МСФО со следующего квартала или года». Лучше придерживаться проактивного подхода. В качестве промежуточного этапа я всегда рекомендую использовать управленческую отчетность, потому что тогда у вас будет уже апробирована определенная модель. В управленческом учете можно  какими-то стандартами не пользоваться, а к каким-то прибегать, каждый менеджмент выбирает для себя, что ему подходит. И всегда проще с такой отработанной модели перейти на западные методики, жестко следуя каждому из стандартов. Сейчас предприниматели проявляют активную заинтересованность в управленческом учете. У многих предпринимателей, которые сами создают что-то с нуля, сегодня есть понимание, что им нужен другой уровень информационной поддержки. Поэтому все больше консалтинговых компаний ориентируются именно на постановку управленческого учета.



Комментарии


Комментариев пока нет

Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий.

Авторизация
E-mail :

Пароль :
запомнить