График работы:
Пн-Пт с 10:00 до 19:00

Интервью Лилии Голден с Эхо Москвы

Интервью Лилии Голден с Эхо Москвы

Лилия Соловьева – окончила экономический факультет СПбГУ. Работала в российских и зарубежных компаниях разного профиля, в том числе на руководящих должностях. Затем создала свою Видео школу управленческого учета и финансов «АртеИнформе», генеральным директором которой в настоящее время является.

Ваша задача-максимум?

Моя задача-максимум – внести свой вклад в систему финансового образования в России, а также содействовать среднему и малому бизнесу в вопросах выстраивания прозрачной и управляемой конструкции бизнеса.

Каков был Ваш «творческий путь» до создания собственной школы?

Я начала карьеру в зарубежной компании, учась на последнем курсе университета, проработала там примерно год. Начав работать, поняла, что у меня есть провалы в навыках. В университете нам дали очень сильную теоретическую базу, но этого, к сожалению, недостаточно, чтобы сразу стать профессионалом, здесь и сейчас. Для того чтобы наработать навык, требуется время и методичность. В дальнейшем я решила поработать бухгалтером в российской компании, желая посмотреть, как выстраивается отчетность, на основании которой топ-менеджер принимает стратегически важные решения, как работает налоговое законодательство и т.п., чтобы понимать более системно устройство финансов в компании. Достаточно быстро я достигала потолка на каждом месте работы, поэтому, как правило, больше двух лет на одном месте не засиживалась. Поработав бухгалтером, устроилась рядовым экономистом. Затем уже началось мое восхождение в сфере руководящей деятельности. Я успела поработать в строительной компании, где на проекте по перекладке международных стандартов финансовой отчетности увидела, насколько это востребовано на рынке и, с другой стороны, интересно. Однако, я хотела продолжать свое развитие, наверное, в более глобальном смысле, потому что все-таки специалист по трансформации отчетности – это узкий профиль, а мне хотелось системно подходить к вопросам управления. В дальнейшем устроилась на работу тоже в российскую компанию, в мебельном бизнесе. Это был, пожалуй, самый удачный опыт, там я доросла до финансового директора. Мы успели произвести постановку управленческого учета в новой учетной системе, показав менеджменту, каким образом влияют их решения, как и учетная политика, на финансовый результат. Полученное образование мне во многом помогло, дало возможность донести до топ-менеджмента бухгалтерские нюансы в свете влияния на финансовый результат. И это очень здорово, потому что когда мы говорим просто сухим аудиторским языком, мало кто нас понимает, кроме аудиторов и бухгалтеров. А когда ты общаешься с топ-менеджментом, нужно говорить применительно к жизни, к складывающимся ситуациям, к стратегии развития и роста бизнеса.

В чем нуждается наш сегодняшний бизнес, с точки зрения управленческого учета, чем Вы можете помочь?

Как создается бизнес в России? У нас обычно это происходит хаотически. Каждое бизнес-направление порождает создание юридического лица. Поэтому в итоге получается, что один бизнес может обслуживать 20-30 юридических лиц. На поверхности вы увидите только три-четыре, это верхушка айсберга. То есть все финансовые потоки могут замыкаться и циркулировать по некоторому количеству юридических лиц. Чтобы увидеть полную картину, систему всех финансовых притоков и оттоков, нужно  их консолидировать, сразу же, в момент попадания в некую учетную систему. Именно этим я занимаюсь. Я помогаю выстроить полноценную систему учета, которая дает менеджменту понимание о том, в дефиците он или профиците, насколько достоверна рассчитанная чистая прибыль. Нужно или не нужно развивать направление, насколько оно прибыльно, убыточно.

Большое удивление у меня вызывало вот что. Когда я приходила в компании, существовавшие 10-15 лет на рынке, оказывалось, что они только сейчас задаются вопросом, какова маржинальность их продукта. То есть, у них есть некое «котловое» понимание прибыли, которую они имеют в целом по бизнесу, но сравнить варианты, в зависимости, например, от себестоимости того или иного продукта, – эта задача представляет собой проблему.

Что в этой работе представляет для Вас наибольший интерес?

Так называемые «неформальные холдинги». Это холдинги, для которых формально, через уставные документы, аффилированность и взаимосвязь между юридическими лицами не отражена. То есть фактически за двадцатью юридическими лицами может стоять один собственник бизнеса, но формально, по уставным документам, это не прослеживается. Образуется, с точки зрения управленческого учета, некий контрхолдинг, происходит контрконсолидация, как это обозначено в международных стандартах. В этом случае не работают модели и методики, предлагаемые для консолидации МСФО, предназначенные для крупных компаний, когда очевидно есть материнская компания, группы дочерних и ассоциированных, когда все организовано согласно правилам и процедурам. В случае неформальных холдингов требуется другой подход, и для этого я адаптирую под российские реалии модели, заимствованные отчасти из западных методик. Потому что без адаптации этих моделей невозможно выстроить управленческий учет.

Что подтолкнуло Вас к созданию собственной школы учета и финансов?

Поработав на позиции руководителя, я поняла, что в арсенале управленца есть такой рычаг, как создание ценности через поступки. Поэтому в рамках проекта моей школы учета и финансов я хотела воссоздать те ценности, которых мне не хватало в процессе профессионального роста и развития.

О каких ценностях я говорю? В первую очередь, приоритет навыка над знанием. Теоретические знания хороши, но накопление знаний ради знаний, образование ради образования ни к чему не ведет. Сегодня в сети интернет можно найти любую книжку по финансовому менеджменту, управленческому учету, это уже не проблема, и доступность этих материалов будет только возрастать. Поэтому надо делать упор на навык, который развивается с годами методичной работы – вот чем  я бы хотела поделиться со своими учениками, с людьми, которые желают развиваться в этой области.

Вторая ценность, на которую я бы хотела обратить внимание, это время, которое стало новой валютой двадцать первого века. Время стало приоритетнее денег. Сейчас, и меня это очень радует, появляется много онлайн-семинаров, вебинаров, то есть можно не тратить время на дорогу, а лишний час провести, например, с семьей. Вечером послушать обучающий материал у себя дома, а утром встать со светлой мыслью, как новые идеи воплотить в жизнь на работе… Иногда нам просто не хватает подсказки, идеи. Именно на это направлен каждый мой тренинг, чтобы у человека появилась та самая идея, которую он завтра встанет и пойдет воплощать в своем бизнесе.

И третья ценность: я сделала ставку на средний и малый бизнес.

Почему именно средний и малый бизнес?

Я пришла к выводу, что малый и средний бизнес несколько забыт. Когда мы говорим о международных стандартах финансовой отчетности, мы, как правило, ориентируемся на крупные компании. А почему бы не сделать такую модель на этапе, когда компания небольшая? Когда это еще прототип компании, которая стремится и растет? В логике есть такое слово «аподиктичность», что буквально означает «иначе и быть не может» или «что обусловлено законами природы». На мой взгляд, аподиктично развитие бизнеса, малого бизнеса, от уровня операционного управления бизнес-единицами до уровня капитализатора, когда менеджмент уже отходит от тактических шагов и дорастает до уровня стратега, то есть управляет стоимостью компании. И на этом уровне уже, как правило, не обойтись без качественной информации. Я имею в виду отчетность, на основании которой компания принимает быстрые решения. Уровень капитализатора подразумевает, что менеджмент концентрируется на стратегии закрытия убыточных направлений и/или развертывания программы инвестирования в более прибыльные направления. Но на этом уровне нужно быстро реагировать, а для этого нужна быстро подготавливаемая информация в любых срезах, прозрачная, достоверная отчетность. И, более того, уже следует переходить к управлению через отклонения.

Возможно такое развитие компании в нашей стране, в условиях притеснения малого и среднего бизнеса?

Мне очень импонируют предприниматели, которые не боятся брать на себя риск и развивать свои идеи в России. Действительно, есть масса ограничений, с точки зрения большой налоговой нагрузки, разрешительных документаций и т.п., но, тем не менее, люди берут и делают. Таких я называю проактивными предпринимателями, которые не останавливаются на  малом и среднем бизнесе, они растут, развиваются и выходят на IPO, выходят на зарубежные рынки. Это реально, я была свидетелем роста такой компании. Конечно, очень многое зависит от цели и задач руководителя, владельца компании, потому что если он не задается такой целью, то, наверное, и не будет аподиктичного роста от уровня малого бизнеса к крупному. Здесь важно помнить, что постановка целей – это еще не достижение, нужно приложить массу усилий, чтобы получить результат, нужны методичные планомерные работы для обеспечения роста.

На каком этапе развития стоит внедрять управленческий учет?

Чем раньше начинает выстраиваться в компании управленческий учет, тем лучше, особенно если он сразу на этапе постановки синхронизирован с принципами международных стандартов финансовой отчетности. Если компания изначально амбициозная и уверена, что будет расти, то лучше не затягивать с этим моментом, потому что если вы сразу поставите управленческий учет в синхронизации с международными стандартами, это будет легче, дешевле и быстрее. А дальше вы только сделаете качественный скачок в росте своей компании, вашу компанию ничего не будет сдерживать, отсутствие информации не будет оттягивать у вас энергию. Вы просто идете вперед и растете.

Россия вступила в ВТО, это отразилось как-то на реальной потребности компаний в управленческом учете?

Конечно. Долгое время у нас проводилась политика гармонизации, то есть сближения двух учетных систем: российского бухгалтерского учета и международных стандартов. И этот процесс будет продолжаться и наращивать обороты. Поэтому лучше озадачиться этим вопросом пораньше. Это будет эффективнее, чем в авральном режиме что-то внедрять, когда нам скажут: «Все, мы переходим на МСФО со следующего квартала или года». Лучше придерживаться проактивного подхода. В качестве промежуточного этапа я всегда рекомендую использовать управленческую отчетность, потому что тогда у вас будет уже апробирована определенная модель. В управленческом учете можно  какими-то стандартами не пользоваться, а к каким-то прибегать, каждый менеджмент выбирает для себя, что ему подходит. И всегда проще с такой отработанной модели перейти на западные методики, жестко следуя каждому из стандартов. Сейчас предприниматели проявляют активную заинтересованность в управленческом учете. У многих предпринимателей, которые сами создают что-то с нуля, сегодня есть понимание, что им нужен другой уровень информационной поддержки. Поэтому все больше консалтинговых компаний ориентируются именно на постановку управленческого учета.

Перепечатка, а равно использование материалов с данного сайта, разрешена только по согласию с владельцем.
Напишите нам
Подписка

Подпишитесь на новости CFO_diaries

Контакты
Адрес:
г. Санкт-Петербург
Венчур, инвестиции и бизнес