Гость: Вознесенская Марина Александровна
Компания: ООО «Северо-Западная Строительно-Проектная Компания» (СЗСПК)
Должность: Заместитель ГД по финансам и экономике
Опыт работы в данной сфере: с 2008 года
Дата проведения интервью: 14 февраля 2014
Интервьюер: Соловьева Лилия Геннадьевна
Лилия Геннадьевна: Добрый день, уважаемые коллеги! Рада приветствовать вас в нашей новой рубрике Дневники Финансового Директора от Видео Школы Управленческого Учета и Финансов. Сегодня мы поговорим о том, как выстроить финансовую службу с нуля, и какие факторы необходимо учитывать при ее создании.
И сегодня у нас в гостях заместитель генерального директора по финансам и экономике Северо-Западной Строительно-Проектной Компании СЗСПК Вознесенская Марина.
Марина, я некоторое время наблюдала бурный рост вашей компании. Скажите, как вам удалось построить финансовую службу фактически с нуля и отладить все учетные процессы?
Марина Александровна: Когда передо мной встала такая задача, я изначально решила, что сделаю все красиво: финансовая служба должна работать как швейцарские часы, поскольку заложенный фундамент вначале предопределяет возможности масштабирования бизнеса в дальнейшем.
Надо признать, что универсального рецепта создания финансовой службы не существует и существовать не может, т.к. на то влияет множество факторов – от масштабов бизнеса, целей и задач организаций, до субъективных предпочтений и желаний собственников и менеджмента.
Однако есть базовый подход, который может быть взят за основу при решении такого рода задач.
Л.Г: А в чем он заключается?
М.А: Он заключается в следующем: у финансовой службы любой компании есть некие основные функции. Например, бюджетирование, управленческий учет, составление финансовой отчетности, и есть какие- то дополнительные. Различная комбинация набора функций предопределяет уникальность такой службы. Т.е. даже компании, принадлежащие к одной отрасли, будут иметь разную структуру финансовой службы.
Л.Г: Хорошо, а от чего тогда зависит этот уникальный набор дополнительных функций?
М.А: В первую очередь это зависит от финансовой стратегии компании:
например, если компания активно занимается привлечением финансирования для развития своих инвестиционных проектов, то, скорее всего, потребуется отдельное подразделение, ответственное за данный функционал;
или если, допустим, компания планирует выход на биржу, первичное размещение акций, тогда необходима консолидированная финансовая отчетность по международным стандартам, а это предполагает создание отдела отчетности по МСФО.
Л.Г: Но на первоначальном этапе зарождения компании еще могут быть не очевидны дополнительные функции: еще неизвестно, будет ли компания в последующем акционироваться и привлекать финансирование на внешних рынках.
М.А: Да, ряд дополнительных функций еще может быть не очевиден, и ими обрастает компания со временем. Таким образом, структура финансовой службы как живая материя – будет меняться по ходу роста компании. Но некоторые функции можно увидеть в самом начале. Их и следует учитывать при задании тональности работы службы.
Базовый подход предполагает задание классического набора отделов с тем необходимым дополнением, которое зависит уже от финансовой стратегии компании. Т.е. Финансовая стратегия компании первична!
Л.Г: Марина, а если попробовать пошагово обрисовать процесс создания финансовой службы, какие бы этапы Вы выделили?
М.А: Для начала необходимо четко прояснить, какие цели и задачи ставит руководство и собственники перед бизнесом, определить правовое поле, в котором будет вести свою деятельность организация и требования законодательства;
Затем, необходимо воссоздать организационную структуру предприятия, понять специфику ее деятельности, прорисовать все бизнес-процессы и увидеть не просто иерархию отделов, а как они взаимодействуют между собой и внешними контрагентами;
Далее, определить функции, которые планируется возложить на финансовую службу;
Разработать структуру финансовой службы, исходя из потребностей бизнеса;
Дальше необходимо разработать и утвердить документы, регламентирующие деятельность службы и ее подразделений
Добиться максимальной формализации процессов внутри службы, создав должностные инструкции для каждого из сотрудников: кстати, в ходе согласования и утверждения этих документов снимаются многие вопросы, связанные с численностью сотрудников, требованиями к их квалификации и фондом оплаты труда.
И наконец, определить систему оценки деятельности службы и ее руководителя, разработать, как бы громко это ни звучало, KPI сотрудников финансового блока. Зачастую финансисты являются «тормозом» любой организации, поэтому эти люди должны быть замотивированы не менее других,
Л.Г: Да, KPI как некая система координат, которая подходит как в качестве мотивационного инструмента, так и контрольного, мне тоже импонирует. Однако, чтобы к этому прийти, необходимо четко систематизировать функции, возлагаемые на финансовый блок.
М.А: Это как раз то, на что я хотела обратить особое внимание. Поскольку набор функций предопределяет структуру финансовой службы, важно понять, что это за функции?
Первая и наиболее важная это учетная функция:
Т.е. организация и ведение бухгалтерского учета. Я придерживаюсь мнения, что бухгалтерия является неотъемлемой частью финансовой службы. Законодательством и стереотипами сегодня обусловлено то, что главный бухгалтер должен подчиняться напрямую генеральному директору. На мой взгляд, главный бухгалтер должен находиться в прямом подчинении у финансового директора. При таком раскладе достигается синергетический эффект работы на стыке тактических действий со стороны бухгалтера и стратегического мышления со стороны финансового директора.
Кроме того, вспоминая первый выпуск Дневников Финансового Директора, в котором обсуждалось отличие управленческого учета от бухгалтерского, мы знаем, что основные отличия сводятся к приоритету содержания над формой. То есть важна интерпретация учетных данных. Финансовый директор и главный бухгалтер, как бы это ни было курьезно, преследуют каждый свои цели. Поэтому чтобы стратегии финансового директора не отрывались в реальности от тактик главного бухгалтера, важно, чтобы эти два важных человека в организации находились в одном информационном пространстве. Что может быть достигнуто только их прямым подчинением.
Следующая функция это казначейство.
Основными его задачами является управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, а также контроль остатков на счетах компаний.
Учет движения денежных средств это кровеносная система для организации. Здесь особенно важно сразу настроить и отладить взаимодействие по оперативному управлению денежными средствами.
Кроме того неотъемлемой частью финансовой службы является работа с кредитными организациями. Привлечение кредитов, разработка альтернативных методов кредитования, получение банковских гарантий, в также постоянный поиск наиболее выгодных условий и интересных кредитных продуктов – все это малая толика грамотного финансового менеджмента.
Финансовому директору важно придерживаться золотого правила: денег должно быть всегда меньше прибыли. А при хорошей рентабельности следование данного правилу говорит об умелом размещении денежных средств – иными словами, деньги должны работать!
Также нельзя забывать и о финансовом планировании и контроле – это основная функция планово-экономического подразделения. Учет, планирование, бюджетирование. Здесь может быть так же договорной учет, участие в планировании инвестиционной деятельности и другие задачи. Это наиболее широкая функция финансового блока. При масштабировании бизнеса она может распадаться на более конкретные и мелкие направления.
Л.Г: А что касается автоматизации процессов и учета – данная функция может быть учтена при разработке структуры финансовой службы?
М.А: Все зависит от того, ставит ли перед собой компания цель маневренного управления. Я за автоматизацию процессов! На мой взгляд, там, где можно упростить и ускорить учетные процессы, стоит это делать.
Многие финансисты берут «под свое крыло» работу с ИТ специалистами, потому как именно финансисты заинтересованы во внедрении различных учетных систем. От себя могу добавить, что я с ними полностью солидарна, причем это вопрос, на котором точно экономить не стоит, как бы эта черта не была свойственна финансовым работникам )) Можно купить бумагу меньшей плотности или простые карандаши, но система должна быть на высшем уровне. Основное, на что здесь нужно обратить внимание, что стоимость любого продукта ничто, по сравнению со стоимостью его внедрения и доработок, но это того стоит! Готовьте менеджмент и собственников раскошелиться )))))
Л.Г: Марина, на что еще следовало бы обратить внимание при построении финансовой службы?
М.А: Думаю, важно не перестаратьсяJ Не следует дробить финансовый блок на множество небольших отделов, лучше выделить несколько крупных подразделений. Во-первых, это снизит риск дублирования функций. А во –вторых, предотвратит лишние расходы. Необходимо соблюсти здоровый баланс с выделением подразделений и ответственных работников по направлениям и одновременно не перегрузить штатное расписание руководящими единицами.
Л.Г: Благодарю Вас за интервью, Марина. На этом мы завершаем наш выпуск.
Надеемся, если перед Вами стоит задача построения финансовой службы либо ее реорганизации, то после просмотра наших дневников будет проще разглядеть подводные камниJ До встречи!
