Гость: Шевцова Ирина Николаевна
Должность: Руководитель отдела управления персоналом производственного предприятия
Опыт работы в данной сфере: с 2003 года
Дата проведения интервью: 18 апреля 2014
Интервьюер: Соловьева Лилия Геннадьевна
Лилия Геннадьевна: Уважаемые коллеги! Мы продолжаем нашу рубрику Дневники Финансового Директора, где мы говорим о том, как управлять компанией через призму финансов.
И у нас в гостях бизнес-тренер, консультант и руководитель отдела управления персоналом производственного предприятия в одном лице, Шевцова Ирина.
Здравствуйте, Ирина. Спасибо, что заглянули к нам на огонек.
Ирина Николаевна.: Здравствуйте, Лилия.
Л.Г: Сегодня мы с Ириной затронем тему бюджетирования как одного из главных генераторов повышения эффективности бизнеса. В частности мы поговорим о роли HR-подразделения в бюджетном процессе.
Ирина, скажите, что дает бюджетный процесс как таковой, о каких бенефитах может идти речь?
И.Н: Бюджетный процесс позволяет навести порядок – планировать, контролировать затраты и управлять ими. Собственникам компании и руководителям компании необходимо понимать, куда уходят деньги. Необходимо видеть это в системе все, структурированно, постатейно. Составление бюджетов, таким образом, позволяет: автоматизировать процесс управления затратами, управлять ими системно, и четко видеть, куда уходят средства. Бюджетирование как часть управленческого учета позволяет заранее принимать решения, куда мы будем тратить деньги. В то время, как бухучет дает нам понимание фактических затрат. И чтобы топ-менеджмент и акционеры компании не поседели в конце года, увидев результаты финансово-хозяйственной деятельности, необходимо внедрять систему бюджетирования, чтобы принимать решение еще на старте.
Л.Г: В какой момент, на Ваш взгляд, следует внедрять бюджетирование на предприятии?
И.Н: Необходимость внедрения бюджетирования на предприятии вообще, да и составления бюджета HR-подразделения в частности, возникает тогда, когда численность персонала компании и величина её финансовых потоков переваливает за тот порог, когда руководителю компании уже не удается принимать решения по расходам оперативно и персонифицировано. Тогда есть смысл систематизировать и автоматизировать этот процесс. Если мы посмотрим вокруг, то увидим множество компаний, в которых нет управленческого учета, нет бюджетных процессов. При этом они успешно работают, преуспевают, получают прибыль и радуются жизни))) Но в какой-то момент, когда компания растет, становится понятно, что руководство компании затрачивает слишком много времени и сил на принятие решений по тем или иным расходам.
Элементарный пример: у нас на предприятии, где я сейчас работаю, около 25 подразделений. Предположим, что в каждом из них, как минимум, 3-х сотрудников в течение года придется отправить на обучение. Это самый минимум, обычно гораздо больше. Это будет 75 заявок.
Если по каждой из этих заявок фин.директор потратит свое время на выслушивание обоснований руководителя, на выяснение есть ли средства и т.д. И если он даже затратит минимум 15 минут на каждую заявку, это составит около 19 часов его рабочего времени. И это самый минимум, обычно эта цифра в разы больше. И это только расходы на обучение. А есть ещё расходы на оплату труда, на поиск и адаптацию персонала, на охрану труда и т.д. Можете себе представить, сколько времени ТОП-менеджеры тратят на эту работу? А ведь ТОП-менеджмент – это самый дорогостоящий персонал.
Таким образом, если мы, HR-подразделение, заблаговременно соберем информацию о предстоящих расходах, отфильтруем её на своём уровне: повыкидываем заявки на прохождение курсов макраме и оригами, например - выслушаем обоснования руководителей подразделений, составим бюджеты и согласуем их с экономическими службами, то руководству компании останется только затратить время на защиту этих бюджетов и далее в течение года принимать отдельные решения только по тем возможным затратам, которые, по тем или иным причинам, не вошли в бюджет.
Л.Г: Ирина, Вы сказали, что бюджетный процесс позволяет навести порядок – что значит: навести порядок?
И.Н: Это означает принять некие правила игры и действовать по ним. Когда любому сотруднику предприятия понятно, что нужно сделать, чтобы получить возможность больше заработать, чтобы пойти поучиться за счет предприятия и т.п., тогда практически полностью устраняются непроизводительные затраты времени всего персонала, которые раньше требовались на переговоры, споры, изыскание возможностей, а это, в свою очередь, повышает эффективность работы всего предприятия.
Л.Г: Когда мы говорим о бюджетном процессе, какие бы этапы Вы выделили при разработке и внедрении?
И.Н: Я бы выделила два этапа: первый - разработка и внедрение бюджетов, и второй этап - это управление бюджетами, непосредственно.
Этап 1: Здесь можно выделить 2 подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх». Подход «сверху вниз» означает, что экономические службы спускают непосредственно в подразделения регламенты и суммы. Этот подход гораздо менее трудоемкий, чем второй, но он не учитывает специфику. А если не учтена специфика работы, то подразделения рискуют не выполнить установленные показатели. Поэтому я лично рекомендую применять второй подход – «снизу вверх». Он более трудоемкий, но и повышаются шансы достичь намеченных результатов. Сам процесс разработки и внедрения выглядит так: Определяем центры доходов, центры расходов, центры прибыли и т.д. Разрабатываем регламенты: положение по управленческому учету и бюджетированию, разрабатываем формы, устанавливаем сроки, процедуры. И далее ознакамливаем с регламентами всех задействованных персонажей и запускаем процесс. Это был этап разработки и внедрения.
И дальше уже идет этап управления бюджетами. Здесь мы уже имеем разработанные формы и алгоритмы. Тогда нам остаётся только собрать информацию, наполнить формы, согласовать, защитить, утвердить бюджеты, а дальше просто осуществлять контроль их исполнения.
Л.Г: Ирина, я знаю, в Вашем ведение как руководителя отдела управления персоналом находится достаточно весомая часть бюджета: затраты на персонал. Как на Ваш взгляд, кто именно должен составлять бюджеты затрат на персонал: ЦФО – каждое свое, или же все-таки этим должны заниматься HR – подразделения, централизованно по компании?
И.Н: Лилия, Вы знаете, ситуации бывают разные. Но я убеждена, что в большинстве случаев, даже, наверное, в 90% случаев есть смысл все-таки подавать затраты централизованно. Если у нас, в HR-подразделении, и так есть уже все данные, все цифры на затраты, для чего дублировать функции, заставлять руководителей различных подразделений заниматься, во-первых, несвойственной им работой, что усложнит, безусловно процесс, и для чего им выискивать данные, которые у нас уже есть? Поэтому я убеждена, что в большинстве случаев эти данные должны собирать и подавать мы.
Л.Г: Какие сложности могут возникнуть в процессе внедрения и управления бюджетами?
И.Н: Единственная сложность, на мой взгляд, это большие затраты времени при разработке и внедрении системы, так же довольно трудоёмкий процесс – сбор информации для составления бюджетов. Но это того стоит – мы один раз затрачиваем на это время и дальше начинает работать система.
Хотелось бы ещё сказать про возможные проблемы – на мой взгляд, все самые серьёзные проблемы в бюджетном процессе возникают тогда, когда не учтена специфика работы тех или иных подразделений. Экономисты не являются специалистами во всех сферах деятельности. И это нормально. Например, что касается HR-подразделения, экономисты могут рассчитать фонд оплаты труда, как процент от себестоимости произведенной продукции. Но это справедливо только в том случае, если на предприятии абсолютно для всех сотрудников принята сдельная система оплаты труда. В противном случае мы рискуем не исполнить бюджет. А это самый объемный бюджет, как правило!
Поэтому, когда я заполняю бюджет по фонду оплаты труда, я в первую очередь учитываю принятую на предприятии систему оплаты труда. А если при этой системе мы рискуем уйти в убыток, приняв к расходам весь фонд оплаты труда, то тогда я анализирую ситуацию и предлагаю варианты выхода из неё: либо высвобождение персонала, либо переход на сокращенные графики работы, либо другие мероприятия, по которым мы сможем сиквестировать фонд, чтобы не выходить из общего бюджета, но при этом и не завалить производственный план.
Т.е. HR, при составлении своих бюджетов, понимает, что надо не просто посчитать возможные расходы, а ещё ориентироваться на кадровую политику, на цели предприятия, необходимо расставить приоритеты, чтобы понимать, что мы сможем сиквестировать, при необходимости, а какие затраты трогать, ни в коем случае, нельзя, чтобы достичь цели предприятия. Также мы учитываем специфику принятой системы оплаты труда, корпоративную культуру, принятые правила в области подбора, адаптации, обучения персонала и многое другое.
Также проблемы могут возникать, если при разработке системы были упущены какие-то очень важные детали, тогда придется по ходу пьесы вносить корректировки в регламенты, в формы, в алгоритмы. Но это, наверное, неизбежно. Это жизнь. Абсолютно всё сразу предвидеть невозможно. Просто надо понимать, что чем серьёзнее мы отнесемся к разработке системы е вначале, тем меньше проблем будет сваливаться на нашу голову в дальнейшем.
Л.Г: Каковы же пути преодоления такова рода проблем?
И.Н: Договариваться. Изначально, пока мы ещё стоим на берегу и не вышли в открытое море, лучше максимально внимательно отнестись к разработке и внедрению данной системы, чем потом в открытом море постоянно натыкаться на подводные камни, рифы, сбиваться с пути и блуждать в тумане. Но и потом, при возникновении проблем уже в пути, опять же, договариваться. Не бояться высказывать свою точку зрения, не бояться ее защищать, не бояться вступать в конфликты, если это будет необходимо. Главное – не переводить деловой конфликт на личностный уровень. И всегда стремиться к консенсусу, к согласию, помня, что мы все, в конечном счете, работаем на одно великое дело. =)
Л.Г: Благодарю Вас, Ирина, за такое замечательное интервью.
Итак, коллеги, если вы заинтересованы принимать решения еще на старте, то не затягивайте с внедрением бюджетирования и не стесняйтесь активно вовлекать HR – подразделение в этот процесс.
А мы увидимся с вами в следующих выпусках. До встречи))
